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Hoy día sabemos que no hay un tipo especifico de PMO® que se adapte a todos los requerimientos y estrategia de negocio cuando se trata de una oficina de gestión de proyectos. ¿Pero la pregunta básica que debes hacerte es si realmente tiene algún tipo definido tu PMO®?

Si hacemos un análisis simple me haría tres preguntas básicas cómo Director de Proyectospara identificar donde está mi PMO®:

  1. Intenta hacer demasiado o demasiado poco alineada correctamente con la visión estratégica de la organización?
  2. Está “limitada en su plan de actuación” por la supervisión constante por parte de la organización?
  3. Existe falta de madurez de la gestión de cartera de proyectos por parte de la organización?

Importante: es imperativo entender que no hay un estándar o una plantilla para determinar el tipo correcto de PMO® que una organización debe establecer.

Quiero compartir algunos datos del informe del 2016 sobre PMO® que realizó Gartnerdonde:

  • Definió cuatro tipos de PMO® que aportan valor”
  • Examinó en profundidad los cuatro tipos generales de oficinas de gestión de proyectos que comúnmente se encuentran en la mayoría de las organizaciones.
  • Explicó el por qué involucrar al negocio y a los principales interesados que una PMO®es esencial para asegurar que su organización pueda cumplir con sus objetivos más críticos.
  • Consideró que diseñar correctamente un PMO® para satisfacer sus necesidades, entonces usted puede ir más allá de sus funciones y servicios.

Si como Director de Proyectos optamos por tener una visión amplia podemos definir que la mejor respuesta que puede encontrar una organización es que debería enfocarse en dos puntos fundamentales:

a) Debe identificar lo que está tratando de lograr o corregir mediante el establecimiento de la PMO® para alinear los objetivos tanto estratégicos como tácticos de la empresa a la total cartera de proyectos (actuales y futuros ya identificados).

b) Los líderes con experiencia en una PMO® con el uso de un PPM (portfolio/program project management) abrazarán el mejor estilo para su organización para que pueden adaptarlo a las necesidades y objetivos tanto estratégicos como tácticos de la organización en su justo nivel.

 

El informe también sugiere (a ser posible) considerar tres puntos:

  1. Omitir las minucias de “empezar a trabajar” en torno a los roles y las reglas.En su lugar, debe establecer un PMO® como respuesta a nuevas oportunidades o problemas que deben arreglarse.
  2. Permitir que un grupo de líderes llegue a un consenso sobre lo que el PMO® debe enfocarse o abordar primero.
  3. Gestionar hasta lograr un cierto nivel de madurez porque la capacidad de su PMO® para lograr resultados será limitada si los sistemas y procesos fundamentales no están ya en su lugar.

Nota: En estos puntos principalmente considero clave la visión de los roles tales como CIO, CTO y/o CEO de cada organización quienes deben ser los principales promotores e impulsores de la PMO®

Según la encuesta de Gartner, los principales impulsores y porcentajes en una PMO® incluyen:

1. Mejorar la gestión de todos los proyectos:71%

2. Estandarizar los procesos de negocio:64%

3. Mejorar la oportunidad o calidad de entrega:63%

 

Para finalizar miremos a detalle los 4 tipos de PMO® como los describe el informe:

 1. The Activist PMO® (Activista/pro-activo)
Encontrado en empresas con propiedad de proyectos distribuidos y centrados en el negocio, el “PMO® Pro-Activo” adopta una visión amplia y enfoque habilitador. Pueden examinar los casos de negocio y las propuestas de proyectos mientras apoyan a los responsables de la toma de decisiones analizando casos de negocio para la alineación y el riesgo. En este modelo, la oficina del proyecto es una estructura de personal permanente con alguna responsabilidad de supervisión para la mayoría de los proyectos.

2. The Delivery PMO® (de entregas)
Aproximadamente el 40 por ciento de todos los PMO® caen en esta categoría se encargan de planear y de controlar la ejecución táctica de proyectos a las expectativas del negocio. El objetivo de la “PMO® de Entregas” es construir procesos y técnicas repetibles que trabajen para construir una cultura centrada en los resultados.

3. The Compliance PMO® (de cumplimiento)
La mejor para organizaciones donde falta documentación, procesos, procedimientos y metodologías, el “Compliance PM” trabaja para establecer prácticas estándares y el desarrollo de una capacidad para entender el estado de las iniciativas clave. Una “PMOde Cumplimiento” se enfoca en la adopción de metodologías y plantillas específicas para la gestión de proyectos, utilizando formularios y herramientas específicos. Esto se logra mejor cuando obtienen la aprobación de la alta dirección para establecer prácticas comunes para los proyectos

4. The Centralized PMO® (centralizada)
Esto existe frecuentemente en entornos gubernamentales que tienen una estructura de PMO® “federada”. Aunque las agencias gubernamentales pueden operar de manera independiente, eso no elimina a las unidades gube

Conclusión: Si como Director de Proyectos resumimos todo lo anterior y tomamos información del informe de Gartner, podemos proponer en solo tres puntos la pauta para mejorar la estrategia para tu PMO®:

  1. Establecer claramente los roles de la PMO®
  2. Establecer claramente las responsabilidades de cada miembro
  3. Mantener el ritmo cambiante de la organización y el entorno del negocio

 

Bibliografía: http://www.gartner.com/it-glossary/project-management-office-pmo https://www.gartner.com/doc/3329017/magic-quadrant-it-project-portfolio https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-38A7F65&ct=160531&st=sb http://www.recursosenprojectmanagement.com/metodologia-de-gestion-de-proyectos/

 

 


 

4 TYPES OF PMO THAT CONTRIBUTE VALUE. . WHERE DOES YOUR PMO FIT?

 

Today we know that there is not a specific type of PMO® that adapts to all the requirements and business strategy when it comes to a project management office. But the basic question you should ask yourself is whether your PMO® really has a defined type?

If we do a simple analysis, I would ask three basic questions as Project Director to identify where my PMO® is:

  1. Do you try to do too much or too little aligned correctly with the strategic vision of the organization?
  2. Are you “limited in your action plan” by the constant supervision of the organization?
  3. Is there a lack of maturity of the portfolio management of projects by the organization?

Important: it is imperative to understand that there is no standard or template to determine the correct type of PMO® that an organization should establish.

I want to share some information from the 2016 PMO® report that Gartner made:

  • He defined four types of PMO® that provide value “
  • It examined in depth the four general types of project management offices commonly found in most organizations.
  • He explained why engaging the business and key stakeholders that a PMO® is essential to ensure your organization can meet its most critical objectives.
  • Considered that correctly design a PMO® to meet your needs, then you can go beyond its functions and services.

If, as Project Director, we choose to have a broad vision, we can define that the best answer an organization can find is that it should focus on two fundamental points:

a) You must identify what you are trying to achieve or correct through the establishment of the PMO® to align the strategic and tactical objectives of the company to the total portfolio of projects (current and future already identified).

b) Leaders with experience in a PMO® with the use of a PPM (portfolio / program project management) will embrace the best style for their organization so that they can adapt it to the needs and strategic as well as tactical objectives of the organization at its fair level .

The report also suggests (if possible) consider three points:

  • Omit the minutiae of “start working” around roles and rules. Instead, you must establish a PMO® in response to new opportunities or problems that need to be fixed.
  • Allow a group of leaders to reach a consensus on what the PMO® should focus or address first.
  • Manage to achieve a certain level of maturity because the ability of your PMO® to achieve results will be limited if the fundamental systems and processes are not already in place.

Note: In these points I consider key the vision of the roles such as CIO, CTO and / or CEO of each organization who should be the main promoters and promoters of the PMO®

According to the Gartner survey, the main drivers and percentages in a PMO® include:

1. Improve the management of all projects: 71%

2. Standardize business processes: 64%

3. Improve the opportunity or quality of delivery: 63%

To finish we will look at detail the 4 types of PMO® as described in the report:

1. The Activist PMO® (Activist / pro-active)
Found in companies with ownership of distributed projects and focused on the business, the “PMO® Pro-Active” adopts a broad vision and enabling approach. They can examine business cases and project proposals while supporting decision makers by analyzing business cases for alignment and risk. In this model, the project office is a permanent staff structure with some oversight responsibility for most projects.

2. The Delivery PMO® (delivery)
Approximately 40 percent of all PMO® fall into this category and are responsible for planning and controlling the tactical execution of projects to business expectations. The objective of the “Delivery PMO®” is to build repeatable processes and techniques that work to build a culture focused on results.

3. The Compliance PMO® (compliance)
The best for organizations where documentation, processes, procedures and methodologies are lacking, the “PM Compliance” works to establish standard practices and the development of a capacity to understand the status of key initiatives. A “Compliance PMO” focuses on the adoption of specific methodologies and templates for project management, using specific forms and tools. This is best achieved when they obtain the approval of senior management to establish common practices for projects

4. The Centralized PMO® (centralized)
This often exists in government environments that have a “federated” PMO® structure. Although government agencies can operate independently, that does not eliminate gub units

Conclusion: If as a Project Director we summarize all of the above and take information from the Gartner report, we can propose in just three points the guideline to improve the strategy for your PMO®:

1. Clearly establish the roles of PMO®
2. Clearly establish the responsibilities of each member
3. Maintain the changing rhythm of the organization and the business environment
 
Bibliography: http://www.gartner.com/it-glossary/project-management-office-pmo https://www.gartner.com/doc/3329017/magic-quadrant-it-project-portfolio https: // www.gartner.com/doc/reprints?id=1-38A7F65&ct=160531&st=sb http://www.recursosenprojectmanagement.com/metodologia-de-gestion-de-proyectos/

 

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Leonardo Reyes Torres

Leonardo Reyes Torres

Contributing Author

"Especialista en gestión de proyectos, servicios y procesos con +20 años de experiencia laboral principalmente como PMOfficer (Program/Project Manager), SMO (Service Manager) y Gestión de Procesos de Negocio para varias empresas en sector público y privado tales como centros de datos, automoción, transporte, banca, seguro, aviación entre otros.

Primer Certificado en España como PMO-CC (Project Management Office - Certified Consultant) de la PMO Global Alliance

También Certificado como: PMP, SCRUM PSM-I, ITIL Foundation, Cloud Computing Foundation, Cybersecurity Fundamentals, 6Sigma Yellow Belt

Miembro Activo: PMO Global Alliance, PMI & (Project Management Institute-Chapter BCN)  "


"Project, service and process management specialist with +20 years of work experience mainly as PMOfficer (Program/Project Manager), SMO (Service Manager) & Business Process Management for several business companies in both private & public sectors such as datacenters, automotive, transportation, banking, insurance, aviation among others.

First PMO-CC (Project Management Office - Certified Consultant) in SPAIN of PMO Global Alliance

Also Certified as: PMP, SCRUM PSM-I, ITIL Foundation, Cloud Computing Foundation, Cybersecurity Fundamentals, 6Sigma Yellow Belt

Active member: PMO Global Alliance, PMI & (Project Management Institute-Chapter BCN)  "

 
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